Ação Corretiva e Ação Preventiva

 

Ação Corretiva e Ação Preventiva

1. Definições

Ações Corretivas e Preventivas constituem uma abordagem fundamental nos sistemas de gestão da qualidade. 

Eles fornecem uma abordagem estruturada para gerenciar e resolver problemas à medida que surgem.

Tanto as ações corretivas quanto as preventivas são frequentemente utilizadas em outras metodologias, como 8D.

Ações Corretivas: As ações corretivas concentram-se na identificação e resolução de problemas existentes, que muitas vezes são desencadeados por reclamações de clientes, resultados de auditorias internas ou externas e monitoramento de processos.

Ações Preventivas: As ações preventivas são uma abordagem proativa para identificar possíveis falhas antes que elas se tornem realmente um problema e permitir que as empresas tomem medidas para evitá-las.

2. Ação Corretiva

As ações corretivas visam problemas existentes e geralmente seguem as seguintes etapas:

Etapa 1: Identificação

O primeiro passo para tomar medidas corretivas é identificar problemas existentes ou não conformidades.

Eles podem vir de várias formas, como feedback ou reclamações de clientes, auditorias internas, auditorias externas de clientes que analisam seus processos, auditorias de reguladores governamentais ou métricas de desempenho interno. 

Etapa 2: Investigação

Depois que um problema for identificado, a próxima etapa é entender a causa do problema. Métodos estruturados geralmente são usados para entender a causa raiz do problema que ocorreu em primeiro lugar.

Ferramentas de análise de causa raiz, como análise de espinha de peixe ou 5 porquês, geralmente são usadas. Estas ferramentas são utilizadas porque fornecem uma demonstração clara da análise da causa raiz do problema.

Etapa 3: Plano de Ação

Depois que a análise da causa raiz for concluída e a(s) causa(s) raiz(es) do problema tiver sido identificada, a próxima etapa é tomar medidas para mitigar a(s) causa(s) raiz(es).

Isto pode envolver mudanças no processo, treinamento de pessoal ou investimento em equipamentos novos ou atualizados. 

Essas ações precisam demonstrar que resolvem a(s) causa(s) raiz(es) do problema identificado. 

Etapa 4: Revisão

Finalmente, após a implementação das ações, deverá haver uma revisão da eficácia das ações.

Para entender se as ações propostas/realizadas resolveram suficientemente o problema, caso contrário, o ciclo deve ser repetido novamente até que o problema seja totalmente resolvido evitando reincidência.

3. Ação Preventiva

As ações preventivas são medidas proativas que visam, em primeiro lugar, reduzir a probabilidade de ocorrência de problemas.

Enquanto as Ações Corretivas tratam de problemas existentes, as Ações Preventivas procuram evitar potenciais problemas futuros.

Aqui está uma análise das etapas envolvidas:

Etapa 1: Previsão

O primeiro passo para tomar medidas preventivas é prever as formas pelas quais problemas potenciais podem ocorrer.

Isso pode envolver a análise de KPIs em busca de tendências, comportamento de gráficos de controle, FMEA, análise SWOT, feedback do cliente e tendências de mercado.

Passo 2: Avaliação de risco

Uma vez identificados os riscos potenciais de falha, o próximo passo é avaliar o risco.

Uma avaliação de risco analisa qual é o impacto, quanto a Severidade, a probabilidade de Ocorrência do risco e a sua Detecção pode ser pontuada com um Número de Prioridade de Risco (NPR), que é calculado ao usar uma análise FMEA. Conforme demonstrado na figura à baixo.

Etapa 3: Plano de ação

Com base na avaliação dos riscos, deverá então ser desenvolvido um plano de ação preventiva.

Isso pode envolver mudanças de processos, treinamento de funcionários ou alocação de recursos. Conforme demonstrado na figura à baixo.

Etapa 4: Revisão

As ações preventivas não são um processo do tipo “configure e esqueça”; eles são um processo contínuo de revisão e melhoria.

As empresas precisam monitorar continuamente os processos e feedback, ajustar e melhorar conforme necessário.

4. Conclusão:

Através de uma abordagem sistemática, encontramos duas vertentes: uma aborda as não conformidades atuais através de Ações Corretivas e uma outra que visa reduzir riscos futuros através de Ações Preventivas.

O passo a passo estruturado de cada etapa do processo, garante que sua empresa esteja totalmente equipada para enfrentar desafios e elevar seus padrões. Portanto, não se trata apenas de conformidade ou de marcar caixas trata-se de enraizar uma cultura de melhoria contínua.

Caso necessitem de ajuda com Ações Preventivas / Ações Corretivas, possuo os seguintes treinamentos que podem ser úteis:

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Análise SWOT – Uma reflexão sobre a efetiva agregação de valor desta ferramenta estratégica

 

Análise SWOT – Uma reflexão sobre a efetiva agregação de valor desta ferramenta estratégica

À parte as origens desta ferramenta, penso que aproveitando o título refletirmos com maior agregação de valor no como fazer bom uso de uma análise como esta.

Ela jamais deixará de ser uma ferramenta probabilística, ou seja, incertezas sempre estarão presentes, mas ainda assim muito menos arriscado do que tatear no escuro em análises futuristas.

Temos então 4 fatores propostos a serem analisados, todos com enfoque único sendo ele de nível estratégico, a fim de proporcionar direcionamento com potencial acréscimo na probabilidade de tomar decisões acertadas. Vamos a eles.

Não sou favorável a querer “reinventar a roda” no que já está por demais demonstrado nas literaturas, portanto o quadro abaixo estabelece exemplos do que se pode questionar acerca de cada um deles de modo até simplificado, porém objetivo.

Agora é necessário colocar foco na análise e não simplesmente sair respondendo tais questionamentos; e uma das diretrizes bastante utilizada também, é conhecido por PESTEL (em português PESTAL), acrônimo de Político, Econômico, Social, Tecnológico, Ambiental e Legal.

E dentro de cada um dos fatores temos exemplos do que poderia ser abordado para cada um e caso queira aprofundar sobre o assunto a internet tem inúmeros outros artigos sobre. Neste sentido faço uso de um quadro de exemplos obtidos em um destes artigos.

Se analisarmos o quadro acima veremos bastante semelhança dos fatores com o que a nota explicativa nos termos e definições exemplifica no item 2.10 Contexto Externo da norma ABNT NBR ISO 31000, a saber: o ambiente cultural, social, político, legal, regulatório, financeiro, econômico, natural e competitivo, seja internacional, nacional, regional ou local.

Já para o item 2.11 Contexto Interno a exemplificação engloba outros tantos, sendo que utilizarei em minhas colocações este: capacidades compreendidas em termos de recursos e conhecimento (por exemplo: capital, tempo, pessoas, processos, sistemas e tecnologia).

O que mais encontro nas organizações em que tenho a oportunidade de avaliar a forma com a qual ela condu ziu estas análises, simplesmente são identificados de modo isolado os fatores. E então eu faço a simples pergunta: E? Silêncio! Como assim “E”, eles objetam. Ora, se uma análise destas não conduzir ao estabelecimento de Planos de Ação, qual é a serventia? E é justamente o que muitas vezes não vislumbro na maioria das publicações que observo disponíveis.

Então vejamos o que seria a meu ver a abordagem preferencial no uso desta metodologia. Vamos com estas informações realizar uma simulação. Peguemos o fator tecnológico em específico o tema “problemas de propriedade intelectual” e o fator legal em específico o tema "direito do consumidor".

Em um contexto de uma organização prestadora de serviços que envolvem dados pessoais de seus clientes, por exemplo, como isso poderia ser considerado em uma análise SWOT?

Peguemos a Lei Nº 13.709, de 14 de agosto de 2018 - Lei Geral de Proteção de Dados que "dispõe sobre o tratamento de dados pessoais, inclusive nos meios digitais, por pessoa natural ou por pessoa jurídica de direito público ou privado, com o objetivo de proteger os direitos fundamentais de liberdade e de privacidade e o livre desenvolvimento da personalidade da pessoa natural".

"A pessoa natural, sinônimo de pessoa física, é o ser humano considerado como sujeito de direitos e obrigações. Para ser uma pessoa, basta existir, basta nascer com vida, adquirindo personalidade jurídica" (fonte Google). Ou seja, o foco desta lei são exclusivamente as pessoas físicas.

O artigo 5º para os fins desta lei, considera no inciso IV: banco de dados sendo este o "conjunto estruturado de dados pessoais, estabelecido em um ou em vários locais, em suporte eletrônico ou físico".

Analisemos como abordagem preferencial primeiro o contexto externo com base nos fatores do exemplo. Oportunidades

• Fator tecnológico - problemas de propriedade intelectual: nenhuma identificada.
• Fator legal - direito do consumidor: nenhuma identificada. Ameaças.
• Fator tecnológico - problemas de propriedade intelectual: ataque cibernético em sistemas de TI subtraindo dados pessoais em meio eletrônico.
• Fator legal - direito do consumidor: infração ao artigo 5ª inciso IV da Lei Nº 13.709, de 14 de agosto de 2018, - Lei Geral de Proteção de Dados e por consequência sanções penais.

Muito bem, com base no levantamento acima façamos o cruzamento somente das Ameaças com o contexto interno (Forças e Fraquezas) observando a orientação do quadro abaixo já que não foram identificadas Oportunidades.

Forças (Capacidade defensiva) em relação à potencial ataque cibernético a sistemas de TI subtraindo dados pessoais em meio eletrônico.

• Capital - Nenhuma identificada.
• Tempo - Nenhuma identificada.
• Pessoas - Nenhuma identificada.
• Processos - Nenhuma identificada.
• Sistemas e tecnologia - Nenhuma identificada.

Forças (Capacidade defensiva) em relação à potencial infração ao artigo 5ª inciso IV da Lei Nº 13.709.

• Capital - Nenhuma identificada.
• Tempo - Nenhuma identificada.
• Pessoas - Nenhuma identificada.
• Processos - Nenhuma identificada.
• Sistemas e tecnologia - Nenhuma identificada.

Fraquezas (Vulnerabilidades) em relação à potencial ataque cibernético aos sistemas de TI subtraindo dados pessoais em meio eletrônico.

• Capital - Ausência de provisão para investimentos em melhorias da defesa que evitem ataques cibernéticos nos sistemas informatizados.
• Tempo - Nenhuma identificada.
• Pessoas - Ausência de treinamento e conscientização que incluam informações sobre a prevenção relevante para os ambientes de trabalho e as responsabilidades dos funcionários, como o reconhecimento dos sintomas de falha iminente de equipamento e/ou tentativas de ataques cibernéticos.
• Processos - Ausência de rotinas operacionais padronizadas para monitoramento regular de ameaças específicas, identificação de dependências e priorização de vulnerabilidades. Não estabelecimento de contingências para ataques cibernéticos aos sistemas de TI.
• Sistemas e tecnologia - Ausência de sistema de proteção efetivo que evitem ataques cibernéticos. Ausência de rotinas operacionais padronizadas que realizem testes que incluíam simulação de ataques cibernéticos. Não estabelecimento de contingências em caso de indisponibilidade da infraestrutura de softwares devido a ataques cibernéticos aos sistemas de TI. 

Fraquezas (Vulnerabilidades) em relação à potencial infração ao artigo 5ª inciso IV da Lei Nº 13.709.

• Capital - Ausência de provisão financeira para casos de autuação devido a sanções judiciais devido a infração ao artigo mencionado.
• Tempo - Nenhuma identificada.
• Pessoas - Desconhecimento por parte dos envolvidos com as exigências contidas na legislação mencionada.
• Processos - Ausência de um "mapeamento de dados" informando quais tipos de instrumentos (documentos) sujeitos a subtração de dados pessoais devido a ataques cibernéticos, por exemplo, procurações, contratos de trabalho, contratos com fornecedores, instrumentos de protesto, cadastro de clientes, ficha financeira etc., que sujeitem a sanções judiciais devido a infração ao artigo mencionado.
• Sistemas e tecnologia - Nenhuma identificada.

Percebam agora com base no exemplo fictício acima que o estabelecimento de ações a serem executadas se torna necessário para as quais a sugestão é o uso de uma metodologia disciplinada como o 5W2H.

Concluindo, este sim deveria a meu ver ser o exercício a ser realizado através do uso desta poderosa metodologia de gerenciamento estratégico de um negócio.

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Revisão da ISO 9001 para 2026

Revisão da ISO 9001 para 2026

A ISO está aprimorando alguns pontos para adaptar-se a uma linha mais contemporânea: como questões de digitalização, ética, mudanças climáticas; aumento do foco nos requisitos das partes interessadas: como identificação, monitoramento e (quando aplicável) desdobramento na cadeia de fornecedores; inclusão da resiliência da organização na continuidade de negócios: análise aprimorada de riscos e oportunidades, interrupção de fornecimento (contingências), gestão de mudanças.

Por seções podemos resumir o propósito das mudanças previstas em:

Seção 4 – Contexto

Pretende deixar mais clara a necessidade da organização identificar quais requisitos das partes interessadas serão abordados e atendidos especificamente dentro SGQ, incluindo o monitoramento e revisão tanto do contexto quanto dos requisitos das partes interessadas (processo contínuo). Será incluída nesta seção a emenda 2024 sobre as mudanças climáticas (já em uso na versão 2015), mantendo a tendência da preocupação com a sustentabilidade do negócio. Sem grandes alterações.

Seção 5 – Liderança

Pretende reforçar o papel de liderança e comprometimento da alta direção, incluindo a promoção da cultura de qualidade e comportamento ético, por meio de seus valores atitudes e práticas. Sem grandes alterações.

Seção 6 – Planejamento

Pretende reforçar a resiliência da organização através de um gerenciamento aprimorado dos riscos e oportunidades, visando a continuidade de negócios com os clientes (capacidade de fornecer e garantir a entrega contínua e consistente de produtos e serviços) e melhoria da satisfação dos clientes). Como tendência de publicações anteriores da ISO 9001, a nova versão vai reforçar a gestão de mudanças, deixando mais robustas as etapas a serem seguidas planejamento de mudanças do SGQ. Sem grandes alterações.

Seção 7 – Apoio

Abordado anteriormente em detalhes.

Seção 8 – Operação

Reforça a tendência das seções anteriores, com a preocupação da continuidade de negócios, enfatizando ainda mais a necessidade do estabelecimento de planos de contingências pela organização e a manutenção efetiva da comunicação com os clientes no caso de eventos que impactem a continuidade dos negócios. Será dada uma ênfase maior, na consideração dos requisitos das partes interessadas (como por exemplo: requisitos de clientes), como visto em seções anteriores, incluindo o desdobramento destes requisitos para provedores externos.

Seção 9 – Monitoramento, Medição, Análise e Avaliação

Em complemento com as melhorias propostas em 4.1 e 4.2, as entradas da análise crítica da direção, devem deixar mais clara a necessidade de não somente analisar as mudanças nas questões internas e externas, mas mais especificamente as mudanças nos requisitos das partes interessadas.

Seção 10 – Melhoria

Esta seção será reformulada, com a intenção de evitar a redundância, muitas vezes causadora de dúvidas, entre os requisitos atuais 10.1 e 10.3, da versão 2015. Será excluído o requisito 10.3, sendo mantido o 10.1 como Melhoria Contínua e com algumas reformulações de texto. 

Os prazos dados são: FDIS em janeiro 2026 e Norma para setembro ou outubro de 2026.

Seu SGQ necessita melhorias? conte conosco.

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Comentários a Cláusula 7 da norma ISO 9001:2015

 A cláusula 7 da ISO 9001 - “Suporte”

 

A cláusula 7.1 fornece uma lista de recursos necessários para suportar o SGQ que são os seguintes:

• Pessoas
• Infraestrutura
• Ambiente para a operação dos processos
• Recursos de Monitoramento e Medição
• Conhecimento Organizacional

Vejamos cada um:

As pessoas. Aqui, o padrão é perguntar se você tem pessoas suficientes para fazer o trabalho. Não se trata da qualidade das pessoas, mas da quantidade. Seu pessoal é suficiente ou você não pode se comprometer com a qualidade?

Infraestrutura. Isso é sobre instalações, equipamentos, utilitários e recursos de suporte de TI que você pode precisar para operar. Faltar a qualquer um deles pode levar a uma falta de capacidade ou capacidade e, portanto, má qualidade. Agora, você decide quais instalações, equipamentos, utilitários e serviços de suporte de TI se aplicam à sua empresa.

Ambiente de trabalho. Este é um subconjunto de “instalações” acima, mas tem a ver com os locais reais dentro dos edifícios onde o trabalho é realizado. Aqui, a norma está perguntando se você tem os controles adequados (iluminação, temperatura, ruído, etc.) para poder realizar um trabalho que resulta em um produto ou serviço de qualidade. Isto é especialmente importante se você tem salas limpas ou áreas de trabalho especiais, mas realmente se aplica a qualquer lugar em que o trabalho é realizado.

Dispositivos de medição. Se você usar algum tipo de dispositivo para inspeção ou teste, então você tem que não apenas fornecer esses, mas também garantir que eles sejam suficientes para os tipos de inspeção ou teste que você está fazendo.

Competência. A norma exige que você determine a competência necessária para a equipe e, em seguida, faça algo para garantir isso.

Informação documentada. Aqui você interpreta isso como que você deve ter procedimentos para garantir um trabalho consistente.

Então, digamos que você tenha um problema recorrente relacionado aos seus produtos que você simplesmente não pode quebrar. Se você voltar a essa lista, você pode ver quais opções você tem para melhorar a qualidade, aplicando os recursos necessários:

1. Precisamos de mais pessoas para fazer o trabalho?
2. Precisamos de mais instalações ou equipamentos?
3. Precisamos de mais controles no ambiente de trabalho?
4. Precisamos de mais (ou diferentes) dispositivos de medição?
5. Será que precisamos de treinamento?
6. Precisamos de mais (ou melhores) procedimentos?

Um (ou mais) deles resolverá o problema, e quase nenhum deles exigirá gastar dinheiro.

Então não se esqueça da cláusula 7, com aqueles itens em mente, você pode desenvolver maneiras tangíveis e demonstráveis de “melhorar a eficácia do SGQ”.

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Princípios Lean que funcionam na Vida Real

 

    Lean não é teoria. É prática. Quando bem aplicado, ele transforma a maneira como trabalhamos - de fábricas a escritórios.

    Veja como esses 6 Princípios Lean aparecem na vida real.

 

Go Gemba – O Lugar Real, em vez de ficar sentado em reuniões, caminhe até o chão de fábrica quando houver um atraso. Observar operadores, máquinas e fluxo de material geralmente revela a causa raiz mais rápido do que qualquer relatório.

Kaizen – Melhoria Contínua, uma equipe reduz o tempo de configuração de 45 minutos para 30 minutos apenas reorganizando as ferramentas. Pequenas melhorias diárias = grandes ganhos de longo prazo em eficiência e moral.

Poka-Yoke – À prova de erros, pense em um plugue USB – ele se encaixa apenas de uma maneira. Na fabricação, simples gabaritos ou sensores impedem que peças erradas sejam montadas, economizando retrabalho e custo.

Heijunka – Organização do Local de Trabalho (5S), uma placa de sombra limpa para ferramentas significa zero perda de tempo procurando. Seja uma chave inglesa ou um arquivo em sua área de trabalho, os espaços organizados aumentam a produtividade.

Jidoka – Automação com toque humano, uma máquina que para automaticamente quando ocorre um defeito economiza centenas de peças defeituosas. Não se trata de substituir pessoas, mas de capacitá-las a resolver problemas instantaneamente.

Kanban – Fluxo de Trabalho Visual, um post-it em uma parede mostrando fazer → em andamento → concluído? Isso é Kanban. Nas fábricas, placas visuais ou caixas mantêm o material fluindo sem sobrecarga.

Conclusão: o Lean torna o trabalho mais fácil, rápido e inteligente – não mais difícil. Cada pequena ação constrói uma cultura de excelência.

 

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 Gestão de Mudança - Cap. 6 - Planejamento ISO 9001:2015

“Tudo muda o tempo todo no mundo!” Já dizia o nosso querido Lulu Santos no clássico “Como uma onda no mar”.

    A mudança faz parte de qualquer ambiente dinâmico. Pensar nos impactos que essa mudança pode causar é essencial para que um sistema funcione corretamente. No contexto organizacional, a identificação dessas mudanças e a atuação preventiva frente aos seus impactos, se chama “gestão de mudanças”.
    Essas mudanças podem acontecer no ambiente interno quanto externo, nos produtos, serviços e durante os projetos por solicitação do cliente. Por isso, é fundamental estarmos atentos em todas essas situações. 
    E como lidar com essas mudanças? Podemos olhar para a teoria e para a prática.
Teoricamente, ao implementar uma gestão de mudança, alguns desafios podem acontecer, tais como:

• Comportamentos negativos da equipe, como resistências, reclamações ou falta de confiança na mudança.
• Comunicação insuficiente com os envolvidos.
• Ausência do método documentado para orientar a gestão de mudança.

    Mas onde há problema, também pode haver solução, seja nos comportamentos, seja nos processos.

    Algumas estratégias fundamentais incluem:

• Conscientiza toda a equipe para que todos estejam cientes de suas responsabilidades.
• Encorajar e engajar a equipe com prudência, transparência e paciência para fortalecer o comprometimento, participação e diminuir as resistências.
• Organizar a mudança em um modelo de “projeto” com um responsável pela mudança e cronograma bem definido.
• Estimular, reconhecer, agradecer e incentivar os desempenhos individuais e valorizando os que lideraram e acreditaram nas mudanças propostas.

    A grande dificuldade na prática no dia a dia é identificar as mudanças decorrentes. A partir da gestão de mudança, muitas ações preventivas são estabelecidas em um plano de ação organizado com responsáveis e prazos. Neste momento é proposto uma reflexão sobre uma mudança externa que está transformando profundamente o ambiente corporativo: a chegada da Inteligência Artificial.
    Assim como foi a pandemia da COVID, a chegada da I.A. foi abrupta, isto é, nada planejada.    De uma hora para outra, o Chatgpt, Gemini e Copilot estavam entre nós — impactando processos, decisões e a rotina de trabalho.
    E por isso, é hora de aplicar a gestão de mudanças também aqui e propomos esses possíveis impactos dessa nova tecnologia:

• Vazamento de dados confidenciais ou sensíveis (Ex.: dados estratégicos da empresa ou dados pessoais).
• Colaboradores “copiando e colando” as respostas da I.A. que podem ser imprecisas ou incompletas.
• Uso de múltiplas ferramentas de I.A. sem critérios claros.
• Baixa adesão da I.A. por falta de capacitação prática dos colaboradores.
• Perda de eficiência e competitividade por não utilizar a I.A. como ferramenta estratégica para análise de dados, identificação de desperdícios e melhoria contínua.

    Podemos concluir esta breve reflexão ao questionarmos como está sendo a implementação de uma mudança na sua empresa: o método está em uso e atualizado? a equipe entende a importância de documentar e gerenciar essa mudança? 
    Neste momento devemos manter-se confiante registrando todas as ações bem como manter constante um canal de comunicação com todas as partes impactadas. 
    As mudanças são inevitáveis, são garantia de melhoria continua nos processos, porém a gestão de mudanças é a escolha mais assertiva para o seu controle.

 

Referência:

 

• Adaptado do Blog: https://qualiexpert.com.br/gestaodemudanca/, data de acesso 11/08/25, autorização para publicação gentilmente cedida pela responsável/autora Patrícia Vasques.

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TESTES DE NORMALIDADE

 Publicado em 25/07/2025

 TESTES DE NORMALIDADE

 

 

O QUE SÃO?

 

    Testes de normalidade são procedimentos estatísticos utilizados para verificar se uma amostra de dados segue uma distribuição normal, também conhecida como distribuição de Gauss.
    A distribuição normal é uma das distribuições estatísticas mais importante e é caracterizada por sua forma de sino, simetria em torno da média e propriedades matemáticas bem definidas.
    A intensão por trás dos testes d normalidade é determinar se os dados da amostra podem ser considerados como provenientes de uma população que segue uma distribuição normal ou se eles desviam significativamente dessa forma.

 

QUAIS OS TIPOS?

 

Teste de Kolmogorov-Smirnov – calcula a diferença entre a função de distribuição empírica dos dados e a função de distribuição cumulativa esperada para uma distribuição normal. O resultado é uma estatística de teste que é comparada com um valor crítico para determinar se os dados seguem a distribuição normal.

Teste de Shapiro-Wilk – este teste avalia a normalidade verificando a correlação entre os dados da amostra e os valores esperados de uma distribuição normal. Ele é considerado mais poderoso para amostras pequenas.

Teste de Anderson-Darling – similar ao teste de Kolmogorov-Smirnov, mas dá mais peso aos desvios nas caudas da distribuição, tornando-o mais sensível a desvios nesses locais.

    Nos testes de normalidade, o método de avalição é com base no valor-p gerado através do estudo. O valor-p > 0,05 (5%) são considerados normais.

 

POR QUE UTILIZAR?

 

Seleção do método estatístico adequado - muitos métodos estatísticos, como testes de hipóteses e análises de variância (ANOVA), pressupõem a normalidade dos dados. Ao verificar a normalidade dos dados, você pode escolher os métodos estatísticos mais apropriados para a análise. Se os dados forem aproximadamente normais, essas técnicas podem ser aplicadas com mais confiança. Caso contrário, é necessário procurar métodos alternativos ou realizar transformações nos dados.

Interpretação de Resultados - quando os resultados de análises estatísticas dependem da suposição de normalidade, verificar essa suposição é crucial. Se os dados não forem normais, os resultados podem ser enviesados ou incorretos. Realizar testes de normalidade ajuda a entender se os resultados podem ser interpretados com segurança.

Tomada de Decisões com base estatística - a normalidade dos dados influencia as conclusões que você pode tirar de uma análise. Se os dados forem normalmente distribuídos, você pode usar intervalos de confiança e testes de hipóteses de forma mais eficaz para tomar decisões informadas sobre a média, variância e outros parâmetros populacionais.

Validade das Assunções - muitos modelos estatísticos, como regressão linear, pressupõem normalidade nos resíduos. Verificar a normalidade dos resíduos é essencial para garantir a validade das inferências feitas pelo modelo.

Identificação de Anomalias - a detecção de desvios significativos da normalidade nos dados pode sugerir a presença de anomalias, outliers ou padrões incomuns que merecem investigação adicional.

Preparação dos Dados - se os dados não forem normais e você não puder utilizar métodos que pressupõem normalidade, talvez seja necessário transformar os dados de alguma maneira para atender a essa suposição. 

Garantir a Confiabilidade dos Resultados - verificar a normalidade e escolher as técnicas estatísticas apropriadas aumenta a confiabilidade dos resultados obtidos em sua análise, evitando conclusões equivocadas ou viés nos resultados.

 

E SE OS DADOS NÃO FOREM NORMAIS?

 

    Se você tiver dados não-normais, existem duas abordagens que se pode usar para realizar uma análise de capacidade:

• Podemos selecionar um modelo de distribuição não-normal que se ajuste aos seus dados e, depois, analise os dados usando uma análise de capacidade para dados não-normais, como Análise de capacidade não normal.
• Transforme os dados para que a distribuição normal seja um modelo apropriado, e use uma análise de capacidade para dados normais, como Análise de capacidade normal.

 

Para este caso podemos utilizar as transformações:

• Box Cox
• Jhonson

EXEMPLO

 

O exemplo abaixo foi retirado do site / suporte do Minitab:
Um cientista em uma empresa fabricante de alimentos processados deseja avaliar o percentual de gordura nos molhos engarrafados da empresa. O percentual anunciado é 15%. O cientista mede o percentual de gordura em 20 amostras aleatórias.
Dentro do software, navegue por: 

 

Estat > Estatísticas Básicas > Teste de normalidade.

 

 

 

VALOR-P = 0,463 = 46%

Os pontos de dados ficam relativamente próximos à linha de distribuição normal ajustada. O valor de p é maior do que o nível de significância de 0,05. Portanto, o cientista não rejeita a hipótese nula de que os dados seguem uma distribuição normal.

REFERÊNCIA:

Adaptado de:

Rita, Tiago A. Rodrigues. Disponível no site LinkedIn. Consulta 25/07/25.

Suporte ao Minitab © disponível no site:

https://support.minitab.com/pt-br/minitab/help-and-how-to/statistics/basic-statistics/supporting-topics/normality/test-for-normality/#perform-a-normality-test
 

Exemplo de um Teste de normalidade - Minitab
Consulta 25/07/25.

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