Mapeamento do Processo, uma abordagem para a Melhoria Contínua

Você não precisa fazer nada disto, a sobrevivência não é obrigatória"

W. Edwards Deming

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Mapeamento do Processo, uma abordagem para a Melhoria Contínua

Um Projeto de Melhoria aplicando o Seis Sigma nada mais é do que uma abordagem focada no processo para a obtenção da melhoria do negócio. O objetivo é "melhorar um processo de cada vez". O processo aqui pode ser um sistema de produção, um sistema de custos do cliente ou um produto em si.

Mas, o que é um processo?

Podemos define-lo como sendo uma “ação ou sucessão contínua e regular de ações, ocorrendo ou sendo realizada de maneira definida, levando à obtenção de algum resultado; uma operação contínua ou uma série de operações. ”Keller et al., ou ainda, um processo como “uma combinação de entradas, ações e saídas”.

Essa visão é resumida na Figura 1.

Muitos produtos também são processos; as entradas de um produto podem ser a intenção do usuário, tensão elétrica ou outros fatores. As saídas de um produto são funções entregues ao consumidor. Existem vários modelos de processos disponíveis, mas para um produto ou processo de fabricação, um modelo de processo é frequentemente representado por um diagrama de processo, frequentemente chamado de diagrama-P conforme Figura 2.

O diagrama P é um modelo de processo muito comum para usado no método Taguchi, onde:

Y é o conjunto de saídas, geralmente um conjunto de características relacionadas ao desempenho ou funções do produto, ou características desejadas pelo cliente.

X é um conjunto de parâmetros de projeto ou fatores de controle; X influenciará Y e ambos poderão ser ajustados e controlados. Z é um conjunto de "fatores de ruído".

Z também influenciará Y, mas não poderá ser “suficientemente” controlado. Por exemplo, Z pode ser variações ambientais, condições do usuário ou variações de fabricação. A saída Y é geralmente uma função dos parâmetros de projeto X e dos fatores de ruído Z.

Y = f (X, Z)

Outro modelo de processo muito útil é o supplier-input-process-outputcustomer, ou Diagrama SIPOC, Figura 3.

O diagrama ASIPOC é um dos modelos mais úteis para negócios e serviços / processos. Também pode ser usado como modelo para um processo de fabricação.

A sigla SIPOC deriva dos cinco elementos do diagrama

1. S - Fornecedor. A pessoa ou grupo que fornece informações importantes, materiais, e / ou outros recursos para o processo.
2. I - Entrada. A "coisa" fornecida.
3. P - Processo. O conjunto de etapas que transformam e, idealmente, adicionam valor à entrada.
4. O - Saída. O produto final do processo.
5. C - Cliente. A pessoa, grupo ou processo que recebeu a saída.

Os clientes geralmente têm requisitos explícitos ou implícitos para as saídas, as quais chamamos de requisitos do cliente. Esses requisitos frequentemente são listados no modelo SIPOC.

O método SIPOC é uma visão de alto nível do processo a ser melhorado. Ao iniciar o processo de mapeamento nesse nível, ele permite que a equipe desenvolva rapidamente um entendimento comum do processo a ser melhorado, bem como os principais clientes e fornecedores envolvidos. A figura 4 mostra um exemplo do SIPOC em um processo de fabricação que faz peças de metal - a base de um pedestal que faz parte de um equipamento maior.

 As etapas para criar um SIPOC são as seguintes

Estabeleça o processo.

Defina o ponto de partida e o ponto final do processo a ser melhorado.

Liste as principais saídas do processo. Geralmente, essa lista inclui até três ou quatro saídas principais, embora o processo possa produzir mais.

1. Defina quem recebe essas saídas, ou seja, os clientes. Esses clientes podem ser internos (parte do negócio) ou externos.
2. Indique as etapas do processo de nível superior do processo. Mantenha a lista de quatro a oito etapas principais. Essas etapas não contêm pontos de decisão ou ciclos de feedback.
3. Liste as entradas para processar.
4. Defina quem fornece as entradas para o processo.

 A maioria das equipes conseguem elaborar um SIPOC em uma sessão entre meia hora a uma hora.

Lembre-se, o foco deve ser em estabelecer os limites da melhoria do processo; isto é, definindo o primeiro passo do processo até o último passo. Isso ajuda a manter o escopo gerenciável. Além disso, o SIPOC define as etapas de alto nível do processo. No entanto, o SIPOC provavelmente não será detalhado o suficiente para encontrar oportunidades para tornar o processo melhor, obtemos isso através de um mapeamento mais detalhado

O próximo estágio do mapeamento pode ser um gráfico top-down. O gráfico top-down pega as informações do SIPOC e adiciona um segundo nível de informação.

Para cada etapa listada no SIPOC, a equipe define as sub etapas associadas. Ainda não há loops de feedback ou pontos de decisão.

As etapas para criar um gráfico são:

1. Identifique o ponto inicial e final para o mapa do processo. Estes já estão listados no SIPOC.
2. Identifique entre quatro a oito etapas principais que descrevam o processo do começo ao fim. Liste essas etapas horizontalmente em uma página do flipchart. Estes também são retirados do SIPOC.
3. Quebre cada etapa principal em três a sete sub etapas. Liste as sub etapas sob a etapa principal correspondente.
4. Revise o mapa e faça as correções necessárias. Reorganize etapas, combine subitens ou revise as descrições das principais etapas ou sub etapas para que elas descrevam com precisão o processo.

Coloque em um formato de apresentação para o mapa do processo.

A Figura 5 mostra um gráfico top-down associado ao exemplo SIPOC apresentado anteriormente.

O mapa de implantação funcional

A terceira etapa do mapeamento é criar uma imagem "como está" mais detalhada.       O mapa de implantação funcional exibe as etapas de um processo em ordem sequência. O mapa do processo de implantação funcional também ilustra o que a função executa, a etapa do processo. Os símbolos são usados para ilustrar o fluxo, os pontos de decisão e as atividades executadas, conforme a Figura 6.

As etapas para criar um mapa de implantação funcional são:

1. Revise o gráfico top-down com a equipe.
2. Liste cada uma das etapas do processo em ordem sequencial na primeira coluna.
3. Use o eixo horizontal na parte superior para mostrar a localização / responsabilidade ou departamento para cada etapa realizada. Represente os indivíduos (por cargo / cargo), locais específicos ou funções de trabalho.
4. Indique as etapas, atividades e decisões que compõem o processo na coluna funcional associada. Use os símbolos mostrados na figura acima.
5. Identifique a ordem sequencial em que as etapas são realmente realizadas.
6. Use as setas para indicar a direção do fluxo do processo.
7. Revise o mapa final e corrija conforme necessário.

A Figura 7 mostra o mapa de implantação funcional para o exemplo apresentado no gráfico SIPOC e top-down.

 Mapas de Processos de Anotação

Após a conclusão do mapa, as informações adicionais podem ser acrescentadas, dependendo das metas do projeto. Por exemplo, se o objetivo é reduzir o tempo de ciclo, o tempo para cada etapa pode ser adicionado. Se o objetivo é reduzir defeitos, informações de rendimento podem ser adicionadas. Isso pode ajudar a equipe a identificar as áreas em que se concentrar. No entanto, esse tipo de informação pode não estar disponível, muitas vezes, após a coleta das informações, na fase Medir, os mapas serão atualizados.

Identificando Atividades que Agregam Valor ao Cliente

Outra análise possível, é pegar cada atividade no mapa e identificar se ela agrega ou não valor ao cliente. O valor agregado ao cliente tem as seguintes características:

O cliente reconhece o valor.

• Modifica o produto ou serviço para algo que o cliente espera.
• É feito certo da primeira vez.

Uma atividade de valor agregado operacional possui todas as seguintes características:

• É necessário para manter a capacidade de trabalho para realizar atividades de valor agregado ao cliente.
• É exigido por contrato ou leis e regulamentos.
• É necessário para o desenvolvimento de saúde, segurança, meio ambiente ou razões pessoais.
• É feito certo da primeira vez.

Uma atividade sem valor agregado é aquela que não se encaixa nas outras duas categorias.

Exemplos de atividades sem valor agregado são: revisão, inspeção e verificação, registro de informações, verificação de cálculos, revisão e aprovação, movimentação e configuração, monitoramento do trabalho e retrabalho. A Figura 8, mostra um exemplo de análise um processo de fabricação que peças metálicas.

A equipe se concentra nas atividades que não agregam valor para ver se poderiam ser eliminadas ou minimizadas. Um esclarecimento importante é que uma atividade sem valor agregado não torna automaticamente uma atividade desnecessária. A equipe precisa ser cautelosa ao fazer esse tipo de análise.

Identificando “Ganhos Rápidos”

Para muitos processos que não estão sob melhoria contínua, algumas correções podem ser óbvias. A equipe deve abordar essas correções óbvias, eles podem aumentar o nível motivacional da equipe e podem ajudar a convencer outras pessoas da importância do projeto. Essas correções são chamadas de Quick Wins.

Critérios para estabelecer os “Ganhos Rápidos”

Depois que a atividade de mapeamento é concluída, a equipe deve usar os mapas para avaliar se há algumas oportunidades óbvias para os Ganhos Rápidos. As atividades devem ser fáceis, rápidas e baixo custo de implantação e que caibam na responsabilidade da equipe. Além disso, a equipe pode querer garantir que as alterações sejam fáceis de serem revertidas, uma vez que essas ideias podem não ser validadas com dados. A Figura 9 abaixo mostra um exemplo de avaliação de uma ideia de Ganhos Rápidos.

Se a equipe identificar e implementar um Ganho Rápido, eles devem tomar uma decisão. O Ganho Rápido pode ser significativo o suficiente para alcançar as metas do projeto. A próxima etapa da equipe seria coletar dados para verificar se eles atingiram a meta e estabelecer uma estratégia para monitorar o processo, a fim de garantir que a meta continue sendo alcançada. A gerência deve decidir se deseja continuar o projeto com uma meta revisada ou usar os recursos em outra área que tenha uma necessidade mais crítica de melhoria.

Definir questões sobre os estágios entre as fases

À medida que a equipe progride na fase de definição, o líder da equipe deve agendar reuniões com o champion e Master Black Belt para analisar tudo o que foi realizado.

A seguir, uma lista de perguntas, chamada perguntas sobre os estágios, que o champion e o Master Black Belt podem usar para iniciar as discussões nessas reuniões. Além disso, a equipe pode usar essas perguntas à medida que progride na fase de definição para ter certeza de que elas concluíram todos os itens importantes.

1. Que dados da Voz do Cliente foram usados ​​para estabelecer.
2. Requisitos do cliente? Como os dados foram validados?
3. Quais são os limites do processo a ser melhorado?
4. Qual é o problema específico a ser tratado?
5. Este problema já foi tratado antes? O que foi aprendido com essa tentativa?
6. Quais são os objetivos, em termos mensuráveis, do projeto? 
7. Eles são alcançáveis ​​no prazo estabelecido?
8. Como os membros foram escolhidos para a equipe? Como o Black Belt garantiu que os membros entendessem seus papéis e responsabilidades?
9. As diretrizes da equipe foram estabelecidas? Como as violações das diretrizes são tratadas?
10. A equipe criou um plano de projeto detalhado com marcos e atividades associadas?
11. Quão detalhados foram os mapas de processo? Como os mapas foram validados?
12. A equipe garantiu que eles estavam "no estado em que se encontravam", mostrando o estado real do processo (não o estado desejado)?
13. Quem são as partes interessadas que serão afetadas por este projeto? Qual nível de comunicação ou envolvimento é necessário para cada grupo de interessados?
14. Quais preocupações que as partes interessadas podem ter? Como a equipe evitará que essas preocupações se tornem obstáculos?
15. Quais os ganhos rápidos foram identificados? Qual é o plano para implementar Ganhos rápidos? Quais são os planos para garantir que o quick wins funcione? Que efeito as vitórias rápidas terão no gol?

Na conclusão da fase de definição, os membros da equipe, líder de equipe, Master Black Belt, patrocinador e champion devem se sentir à vontade com as respostas para todas essas perguntas e quaisquer outras que possam ser específicas para a organização.

Outros métodos de modelagem e análise de processos estão disponíveis, como mapeamento de processos – VLS e análise de fluxo de valor - AV, que são ferramentas muito úteis para o Seis Sigma.

A metodologia Mapeamento do Fluxo do Valor, eu tratarei futuramente.   

            Bons estudos!