Seis Sigma Partes 1, 2 , 3 e 4

Seis Sigma

O que é o Seis Sigma? – 1ª parte

O Seis Sigma pode ser definido como um nível otimizado de performance que se aproxima a zero defeito em um processo de confecção de um produto, serviço ou transação, ou seja, a obtenção e a manutenção de uma performance de alto nível. O Seis Sigma não é uma metodologia. Ele é um fim, não um meio.

Sigma é uma letra grega, usada para representar o desvio padrão de uma distribuição. O Desvio padrão é uma estatística que quantifica a quantidade de variabilidade ou não-uniformidade existente em um processo, resposta ou característica. Sendo assim Sigma é uma medida da quantidade de variabilidade que existe quando medimos alguma coisa. Se o valor do sigma é alto, ele nos diz que há muita variabilidade no produto. Se o valor do sigma é baixo, então o produto tem pouca variabilidade e, por conseguinte, é muito uniforme.

O Seis Sigma são muitas coisas

O Seis Sigma significa muitas coisas e é usado de diferentes maneiras. Algumas definições:

Seis Sigma como Benchmark. É usado como um parâmetro para comparar o nível de qualidade de processos, operações, produtos, características, equipamentos, máquinas, divisões e departamentos, entre outros.

Seis Sigma como Meta. É também uma meta de qualidade. A meta dos Seis Sigma é chegar muito próximo de zero de feitos, erros ou falhas.

Seis Sigma como Medida. O Seis Sigma é uma medida para determinado nível de qualidade. Quando o número de sigmas é baixo, tal como em processo 2 sigmas, o nível de qualidade não tão alto. Então quanto maior o número de sigmas dentro das especificações, melhor o nível de qualidade.

Seis Sigma como Filosofia. É uma filosofia de melhoria contínua do processo (máquina, mão-de-obra, método, metrologia, materiais, ambiente) e redução de sua variabilidade na busca interminável de defeito zero.

Seis Sigma como Estatística. É uma estatística calculada para cada característica crítica à qualidade para avaliar a performance em relação à especificação ou à tolerância.

Seis Sigma como Estratégia. É uma estratégia baseada na inter-relação que existe entre o projeto de um produto, sua fabricação, sua qualidade final e confiabilidade, ciclo de controle, inventários, reparos no produto, sucata e defeitos, assim como falhas em tudo que é feito no processo de entrega de um produto a um cliente e o grau de influência que eles possam ter sobre a satisfação do mesmo.

Seis Sigma como valor. Trata-se de um valor composto, derivado da multiplicação de 12 vezes de um dado valor de sigma, assumindo 6 vezes o valor do sigma dentro dos limites de especificação para esquerda da média e 6 vezes o valor do sigma dentro dos limites de especificação para a direita da média em uma distribuição Normal.

Seis Sigma como visão. Trata-se da visão de levar uma organização a ser melhor do ramo. É também uma viagem intrépida em busca da redução da variação, defeitos, erros e falhas, ou seja, é exceder a qualidade à expectativa do cliente.

Seis Sigma – 2ª parte

O programa estabelece os Seis Sigma como nível de capacidade exigido para se aproximar do padrão de defeito zero.

A meta de Qualidade afirma que ninguém poderia considerar que já havia feito o suficiente até que a meta do Seis Sigma fosse atingida em toda companhia, por completo.

Após a meta ter sido definida, foi desdobrado em dois níveis. Em primeiro um nível gerencial e em segundo lugar, em nível operacional.

Sendo assim o propósito do "Programa de Qualidade Seis Sigma" é aumentar a satisfação do cliente. Os resultados de tais esforços no projeto seriam variabilidade reduzida, melhoria de qualidade, maior produtividade e mais facilidade e eficiência na operação do processo e na confecção do produto. Isto só poderia ser conseguido através da caracterização, otimização e controle do processo total, e não apenas de suas partes.

Por que “abraçar a ideia” dos Seis Sigma e qual é sua meta?

“Abraçar” o programa Seis Sigma significa oferecer serviços e produtos de primeira qualidade, ao mesmo tempo em que ela praticamente elimina todas as ineficiências internas. Significa ter um foco comum na excelência em toda organização, oferecendo produtos de primeira qualidade.

A principal meta do Seis Sigma é reduzir defeitos, erros e falhas a zero defeito e reduzir o valor do sigma ou desvio padrão a um valor que permita que 12 sigmas fiquem dentro dos limites de especificação. Concomitantemente, a média aritmética é mantida o mais próximo possível da linha central dos limites de especificação, sem deixar que ela varie.

Quanto tempo se leva para alcançar o Seis Sigma? Ele pode ser alcançado sempre?

O completo desenvolvimento do programa Seis Sigma pode levar alguns anos. É um processo de treinamento e desenvolvimento intensivos envolvendo pessoal de todos os níveis da organização. À medida que o pessoal vai sendo treinado e equipes vão se formando, eles são capacitados – pelos administradores executivos – a aplicar ferramentas e uma metodologia para caracterizar e otimizar seus processos.

O tempo que uma empresa leva para alcançar o Seis Sigma depende inteiramente do número de pessoas treinadas, do número de processos a serem otimizados, do número de iterações feitas o do nível e grau de conformação uniforme, consistente e contínua com metodologia. Quanto mais iterações da metodologia, mais processos são elevados a Seis Sigma, mais processos terão zero defeito, sem erros e falhas. As recompensas aparecem a cada iteração. Mas isso depende muito do nível de comprometimento da organização, do número de pessoas treinadas e do número de iterações a serem feitas.

Por que o Seis Sigma é necessário?

Muitas empresas de sucesso operam processos que geram nada menos que 35.000 defeitos por milhão de operações. Apesar disto, obtém muito lucro, sendo que nesse nível a empresa opera aproximadamente de 2,1 sigma. Vendo isso imagina-se quão maior seria o lucro gerado se estivessem operando em um nível de Seis Sigma de quase zero defeito.

A maioria das empresas nem sabe em que nível defeitos estão operando, muito menos com que nível de sigma trabalham. Enquanto isso, estas organizações são muito ineficientes e gastam em torno de 30% do seu tempo corrigindo problemas recorrentes e erros cometidos anteriormente. Algumas organizações convivem com sua ineficiência e até consideram-na parte dos negócios. Um programa Seis Sigma cria, eventualmente, uma organização que não tolera defeitos, sucata, reparos no produto, erros ou falhas. Ele cria uma organização obcecada por fazer seus processos robustos contra defeitos ou erros e por simplificar seus processos para que eles sejam mais eficientes, operando com um ciclo de controle curto, e não deem chances para erros.

Quais os benefícios do Seis Sigma?

O objetivo dos Seis Sigma é minimizar custos através da redução ou eliminação de atividades que não agregam valor ao processo e da maximização da qualidade de saída para obter um lucro em níveis ótimos.

A atividade repetitiva envolvida no fornecimento de um serviço ou na confecção de um produto constitui um processo que deve ser simplificado, reduzindo o número de passos e tornando-os mais rápidos e eficientes. Ao mesmo tempo, estes processos são otimizados para que não propiciem a produção de defeitos e não apresentem oportunidades de erros. 

E por isso deve-se eliminar defeitos, falhas ou erros, porque eles tornam os produtos mais caros. E quanto mais caros eles forem, menos provável será a possibilidade ou vontade de as pessoas comprá-los, e além disso falhas desagradam os clientes, perdendo assim, espaço no mercado, e parte de sua receita bruta não conseguindo mais contratar ou manter seus funcionários, não conseguindo se manter no mercado.

Seis Sigma – 3ª parte

A que processos o Seis Sigma é aplicável?

O Seis Sigma pode ser aplicado a cada parte de um negócio, se esta parte for vista como um sistema e tratada como um processo.

O Seis Sigma é aplicável a processos técnicos e não-técnicos. Um processo de fabricação é visto como técnico. Neste processo, temos entradas como: partes de peças, montagens, sub montagens, produtos, partes, matérias-primas, que fisicamente fluem através do processo.

Em um processo técnico, o fluxo do produto é muito visível e tangível.      
Existem muitas oportunidades para a coleta de dados e medições e, em muitas instâncias, dados variáveis.

Por outro lado, um processo não-técnico é muito difícil de ser visualizado.         

 Processos não-técnicos são processos administrativos, de serviços ou transações. Gerar um orçamento é um processo de serviço; assim como fazer um financiamento imobiliário é um processo de transação. 

Quem precisa do Seis Sigma?

Para demonstrar a necessidade do Seis Sigmas analisemos abaixo a situação de duas organizações, uma malsucedida e outra muito bem-sucedida.

Organização mal sucedida:

            A organização está experimentando uma baixa qualidade nos seus produtos e está perdendo o mercado. Ela possui um produto no mercado, mas a concorrência produziu um produto próprio e está ganhando mercado. Como o Seis Sigmas pode ajudar nesta situação? O Seis Sigmas pode ser aplicado ao processo de projeto de novos produtos, tornando-os robustos, e manufaturáveis, dando-lhes maior qualidade e confiabilidade e refletindo melhor as necessidades do cliente no processo. Para a organização malsucedida, ineficiência e as reclamações dos clientes se tornaram um lugar comum. A ineficiência normalmente vem de passos do processo que não são necessários, tomam muito tempo ou envolvem muitos indivíduos. Não é possível melhorar uma coisa que não entendemos. É necessário primeiro estudar o processo, com o intuito de saber quais variáveis o afetam e quais não afetam. Uma vez conhecidas, as variáveis que afetam o processo podem ser manipuladas de uma maneira controlada para melhorá-lo. E, uma vez sabendo quais variáveis realmente influenciam o processo com um alto nível de confiança, é possível otimizá-lo, sabendo quais entradas controlar para manter o processo em um nível ótimo de saída.

Organização bem-sucedida:

Esta organização aumentou sua participação no mercado. É uma organização próspera, vendendo mais produtos ou serviços do que anteriormente, precisando de mais pessoal e de maior capacidade para fornecer mais produtos ou serviços do que anteriormente, precisando de mais pessoal e de maior capacidade para fornecer mais produtos ou serviços no mesmo espaço de tempo, para satisfazer a demanda crescente. O Seis Sigma é mais importante para a organização bem-sucedida do que para aquela que vai mal, pois a bem-sucedida tem mais a perder do que aquela que vai mal.

 

Seis Sigma – 4ª parte

Como posso saber se preciso do Seis Sigma?

Quando os clientes estão reclamando da qualidade ou da confiabilidade dos produtos, ou da qualidade do trabalho ou dos serviços, a organização provavelmente precisa fazer uma ampla avaliação dos seguintes sinais:

• Perda de mercado.
• Gastos exagerados.
• Faturas não pagas no prazo, devido a reclamações do cliente.
• Peças erradas vindas dos fornecedores.
• Relatórios de informações internas errôneos.
• Previsões não-confiáveis.
• Orçamentos frequentemente superfaturados.
• Problemas que sempre retornam fazendo com que os mesmos consertos tenham que ser feitos repetidamente.
• Projetos de produtos extremamente difíceis de serem produzidos.
• Taxas de sucata muito altas e incontroláveis.
• Reparos no produto aceitáveis como atividades normais de produção.

Quais as principais diferenças entre a GQT e o programa Seis Sigma?

Apesar de tanto a GQT quanto o Seis Sigma serem esforços contínuos de melhoria, a GQT é administrada pelo departamento de qualidade de uma empresa e dá ênfase à melhoria da qualidade. O Seis Sigma é administrado pelo nível executivo de uma organização. Sua ênfase é a redução de variabilidade (sigma) e na eliminação de defeitos, falhas e erros, o que proporcionará qualidade.

Medidas do Seis Sigma e Coeficientes Associados

O Seis Sigma utiliza medidas e coeficientes para estabelecer uma linha de base, a partir da qual se pode comparar a organização em relação à meta do Seis Sigma. Uma vez conhecido o ponto em que nos encontramos e aonde queremos chegar, podemos determinar a separação que existe, e, então, avaliar os esforços e recursos necessários para reduzi-la, alcançando nosso objetivo.

Estes coeficientes também nos permitem comparar a organização, produtos e serviços com aqueles dos concorrentes do mercado.

Coeficientes de Capacidade do Processo

Capacidade de um processo de confeccionar produtos que estejam dentro dos limites de especificação. O Cpk é o coeficiente de capacidade do processo. O Cp é o coeficiente de potencial do processo. Ambos muito utilizados em processos técnicos e raramente em processos administrativos, de serviços ou de transações.

Coeficiente de Potencial de Processo (Cp)

 

O Cp mede a capacidade potencial de um processo, que é definida pela razão entre a dispersão permitida e a dispersão real. A dispersão permitida é a diferença entre o limite de controle superior e inferior. À medida que o desvio padrão aumenta de um processo, o Cp diminui de valor. À medida que o desvio padrão diminui (menos variável), o Cp aumenta o valor.

Idealmente, o Cp deve ser o maior possível. Quanto maior o Cp, menor a variabilidade com respeito aos limites de especificação. Em um processo qualificado como Seis Sigma o Cp é maior ou igual a 2,0.

Coeficiente de Capacidade do Processo (Cpk)

  Fonte: www.google.com.br/search

Mede o “padrão” do processo criar um produto dentro dos limites de especificação. O Cpk representa a diferença entre a média aritmética real do

processo e o limite de especificações mais próximo, dividido por três vezes o desvio padrão. 

Por convenção, quando o Cpk é menor do que 1, o processo é chamado de incapacitado. Quando o mesmo é maior que 1 o processo é considerado capacitado para confeccionar um produto dentro dos limites de especificação. Em um processo Seis Sigma, o Cpk é igual a 2,0. O coeficiente Cpk nunca pode ser maior do que o Cp, somente igual a ele. Isto ocorre quando a média real do processo cai no centro dos limites de especificação.

Referências

Pacheco, Diego A.J., Teoria das Restrições, Lean Manufacturing e Seis Sigma: limites e possibilidades de integração, Prod. vol.24 no.4 São Paulo Oct./Dec. 2014  Epub Mar 11, 2014

Adaptado de: Perez-Wilson, Mario, "Seis Sigma compreendendo o conceito as implicações e os desafios", Qualitymark Ed., 1999, p. 145 a p. 214